LIFULL CTOが語る、「エンジニアが経営をリードする」を指針に、組織を変革した理由

“あらゆるLIFEを、FULLに。”をコーポレートメッセージとし、不動産・住宅情報サイト「LIFULL HOME’S」の運営に加え、人生や暮らしを豊かにするため、さまざまな領域へ事業拡大し続けている株式会社LIFULL。本日は、新卒社員としてLIFULLへ入社し、右も左も分からない状況から9年でCTOにまでなった株式会社LIFULL CTO長沢 翼氏に話を伺いました。

長沢 翼|株式会社LIFULL CTO

公立はこだて未来大学システム情報科学部で情報デザインを学ぶ。2008年、新卒で株式会社LIFULLへ入社。Webサイト構築、iPhoneアプリ開発、API刷新、AWS導入など、異なる領域・レイヤーでチャレンジを続け、2017年、LIFULL初のCTOに就任。現在は約150名のエンジニアを率いながら社内の技術基盤およびプロダクトの刷新を推進している。

株式会社LIFULLについて

はじめに、御社のビジョンや事業内容を教えて下さい。

弊社は、”あらゆるLIFEを、FULLに。”というコーポレートメッセージのもと、事業を展開しています。一番大きな事業は、不動産・住宅情報サイト「LIFULL HOME’S(ライフル ホームズ)」です。ここでは、単に家探しができるだけでなく、周辺の価格相場やどのような物件を買う事ができるかなど、家探しに関する悩みを解消するための情報まで提供しています。

その他、グループ会社ではシニアが暮らしやすい老人ホームを探すことができる「LIFULL介護」というサービスや、LIFULLの新規事業としてお花の定期便サービス「LIFULL FLOWER」といったサービスなど多岐に渡ります。

このようにLIFULLは、人々の暮らしをよりよくするため、あらゆる領域へ事業を展開し続けています。

「もともとはデザインの方へ興味があったんです」と話す長沢氏に訪れた転機

エンジニアになる前は、どのような人生を歩んでいましたか?

高校卒業後、公立はこだて未来大学のシステム情報科学部へ通っていました。当時は、まだ創設間もない学校で情報も少なかったため、説明会に行きました。そこで教授が「デザインとシステムの融合」を打ち出しており、他の学校にはないコンセプトで面白そうだな、と思い入学を決めました。

大学1年生の頃から授業でプログラミングを書く機会があり、それがプログラミングとの出会いでしたね。やってみると、パズルを解くような感覚で出来上がった物がきちんと動くということに面白さを感じました。

それから、3年次にシステムコースとデザインコースに分かれるのですが、私はデザインコースを選びました。

実はその頃の私はというと、システムよりもデザインや建築の方に興味があったんです。1つの構造物が美しいデザインで成り立っていながらも、使い勝手もよく、様々な人に使われているという点に非常に魅力を感じていました。

いつ頃からエンジニアへ方向転換したのでしょうか?

デザインコースでは、「ユーザーにどう使われるか」というのをプロトタイピングして実際に使ってみて改修していくことを行っていました。これは、今まさにやっているプロダクト開発と同じなんですね。その時、プログラミングで書いたものと見えているものが繋がっているというのは面白いな、という感覚を持ちました。同時に、チーム開発でシステムが強い人とデザインが強い人が混ざり合いプロジェクトを進めていく過程で、物が作られて動くというのは、システム・デザインの両方の観点が必要だと思いました。

それから就職活動では、システム系とデザイン系の両方を受けていましたが、完全にシステム開発の方へ振ったのは弊社LIFULLの選考を進んでいく中で先輩社員と話をした過程でした。

LIFULLへ入社を決めた理由は何でしたか?

会社説明会に20~30社参加したのですが、その中で一社だけ、「やりたいこと(ビジョン)は分かったけれど、何をやっていてどういう仕事をするのか分からない(笑)」という会社がありました。それがLIFULLです。

大学時代、私は地域や医療の問題をITを使って解決するというプロジェクトに参加していました。その中でITの力で人の生活をもっと良いものにできると確信していましたし、その為にプロダクトを作りたいと朧げながらに思っていました。

それが、LIFULLが話す「暮らしというものをよくしたい」というビジョンと合致し、LIFULLに入社すれば私が実現したいことができるのでは、と思い入社を決めました。

LIFULLでは良きメンターとの出会いで急成長できた

LIFULL入社当初はどのようなことをされていましたか?

エンジニアの同期3人はとても優秀だったので、もっと頑張らなければ、という状況からのスタートでした。最初の2ヶ月間、外部で研修を受けた後、社内ツールを開発する部署へ配属されました。そこでは1年目にOJTとして付いてくれていた先輩との出会いが大きかったように思います。ある時、LIFULL HOME’Sの物件の詳細ページを作らせてもらう機会があり、「これどうすべきですかね?」と先輩に確認しながらやっていました。すると、その先輩に「長沢くんはどう思うの?」と聞かれました。その時、「ある程度、自分で考えてやるべきなんだ」と気づいたんです。その先輩のおかげで、自分で考えて決めていく癖が早い段階で身に付き、成長することができたと思います。

入社1年で未経験の領域のiOSアプリ新規開発にジョインしていますが、その背景を教えて下さい。

当時iOSアプリが世間に出始めだった頃、社内にノウハウもないのでもともと外注での開発も想定されていたiOSアプリ開発を自社で開発することになり、有志を募っていました。当時まだ私は2年目で、iOSどころかWebのアプリケーション開発も他の社員と比べれば全然スキルが足りていないという状況だったので正直自信はありませんでした。ただ「面白そう、成長できそう」という気持ちや、「アプリ作った事ないし、ユーザーへ使われたら面白いだろうな」という気持ちの方が勝り、取締役やエンジニアが全員いる中で自ら手を挙げましたね。

それからiOSアプリ開発のプロジェクトに参加することになりましたが、当時iPhoneは持っていませんでしたし、そもそもアプリがどういうものなのか分かっていなかったので、まずはiPhoneを買うところからスタートしました(笑)

いつからマネジメントの道へ進むようになったのでしょうか?

マネジメント業務を担うようになったのは入社7年目位からです。初めは「コードを書いていることが楽しい、もの作っていることが楽しい」という気持ちが大きかったのですが、等級が上がっていくにつれ、マネジメントコースかスペシャリストコースか選択する時期がきて自分のキャリアについて考えるようになりました。色々な人の話を聞いたり仕事をしていく中で、私たちの会社のビジョンを目指す上で、どうしたらユーザーへ提供する価値を最大化できるかと考えた時、組織の課題・技術全体の課題を解決していくことが大きな課題解決に繋がりそうだな、と思うことが増えていきました。そして、そのことに気づいているのが自分なのであれば私がやるのが一番良いんだろう、と思い始め、マネージャーになる少し前からマネジメントや組織に対しての活動に積極的に取り組むようになりました。

もともと私は、プログラミングするうえで、アーキテクトの部分を作ることが好きなんです。開発効率を改善したり生産性を向上するために、色々システムを改善したりしていたのですが、実際はシステムではないチームの人間関係やエンジニアリング組織体制がボトルネックになっていることもありました。

ただ、ある時、人間関係や組織体制というのも見ていくポイントが、functionからclassに、classからコンポーネンツに、コンポーネンツからシステム全体になっていて、それがもう少し広がってそこに関わる組織とか人になっていきアーキテクチャとして広がっていくという感覚を持つようになり、マネジメントはアーキテクチャの延長線上にあると思うようになりました。

生産性や良いプロダクトを作ろうと思ったら開発ももちろん大事ですが、組織や人を見た方が総出力が上がると捉えました。そこに面白みを見出せる人はマネジメントの道へ進むと楽しいと思いますよ。

長沢さんがCTOに就くことなった背景を教えて下さい。

入社から9年がたった時、エンジニア組織も120名程度になり「そろそろ技術を束ねていく人が必要だよね」というタイミングで、CTOに就任しました。

弊社は経営層との距離が近い会社で、「ビジョンプロジェクト」という全社の有志が集まり経営陣とビジョンの浸透を考える委員会活動がありました。その活動でリーダーを務めていたいうのも、CTOに選ばれた理由の一つかもしれません。

CTOとマネージャーとは違いありましたか?

結構違いはありましたね。マネージャーの時は見ているチームやメンバーが良くなることが一番の目標なので足元はしっかり固めますが、それ以上先はあまり見ていないという感覚でした。

一方で、CTOは多くの利害関係を考えなければいけません。ビジネス的に「一定の数値を短期的に出したい」という場合でも、短期的な数値にフォーカスしすぎると、3~5年後、エンジニア組織は強くなっていきません。ひいては、それは数年後の会社全体の強さに繋がります。「3~5年後、どうしたら世の中に価値を提供し続けられる状態なのか」と長期的な視点で物事を考えるようになったのはCTOになってからだと思います。

また、経営会議に参加する中で、技術以外のことをもっと知っていかなければという感覚にもなりました。当然、経営会議では会社全般についての話題になるので、私自身の強みとして技術という軸がありつつも、経営陣と同じ目線で語れるべきでファイナンスや関わりの薄い事業などへの理解も深めないといけないと思うようになりました。

長沢さんは、どのように経営を学ばれていったのでしょうか?

まずは体系的に知識を身に着ける為に本を読んで学びました。また経営会議は事前にアジェンダが展開されるので「自分が社長だったらどう判断するのか」と事前にシミュレーションするということはよくやっていますね。自分が考えた内容と実際の会議の結論を照らし合わせて、そこに発生した差分というのは自分がまだ持てていない視点なのでそこを埋めていくことに取り組んでいます。それでも、まだまだ学ぶことは多いのですね。技術と同じで学び続けなくてはなりませんね。

エンジニア一人一人がキャリア形成できる仕組みを確立

LIFULLの行動規範を定めた「ガイドライン」
エンジニア組織は入社当初と現在では人数が 大きく変わっていますが、カルチャーに変化はありましたか?

大きい意味でのカルチャーは変わっていません。というのも弊社は、ガイドラインがありそれをとても大切にしているからです。ガイドラインは2~3年単位で見直しを行っていますが、今のガイドラインの中で、私は「革進の核になる」という言葉が一番好きですね。これは、本人だけが変わるのではなく、周りを巻き込みながら良くしていこうという意味もあり、私の行動の模範になっています。

エンジニアの配属はどのように決めていますか?

新卒の方はもちろん希望も聞きますが最終的には適性を見て配属を決めてます。また、入社後も半年毎にキャリア面談を行っています。ここでは、事前に提出してもらう目標設定のシートと3年後、5年後どういうことをしたいというキャリアデザインシートをもとに、最終的にどうありたいかを上長や同職種の担当マネージャと相談することができます。その中で、「こういうキャリアを築きたいなら、こういう部署で仕事をしながら学んだ方が良いかもね」というような会話をし、必要なら異動希望を出していくというように、一人一人が望むキャリア形成ができるようにサポートしています。

私自身も、API基盤構築に携わったあと、インフラやネットワークをやりたいと話をしてそのような仕事にアサインしてもらい現在のキャリアを築いていくことができました。

社員の学び場「LIFULL大学」のサイト。多種多様なゼミが開催されている。
世界最大級の働きがい専門研究機関であるGPTW(Great Place to Work)の調査で「働きがいのある会社」ベストカンパニーに7年連続で選出されるなど「日本一働きたい会社」として注目を集めていますが、エンジニア組織でも何か取り組まれていることはありますか?

ユニークな取り組みを挙げると、弊社は2年目研修というものがあります。

1年目に基礎的なことを学ぶ研修がある会社は多いですが、私たちが行っている2年目研修は、”一番自分が苦手なところを着手する”ということに重きを置いています。配属された部門によっては、業務で触れられない技術もありスキルセットに偏りが出てきてしまうため、エンジニアスキルを伸ばすという観点でこのような取り組みをしています。同期数人のエンジニアが1つのチームになってチーム開発を行い、リーダークラスの先輩社員がチームのメンターとして技術選定やアーキテクチャに対しフィードバックをしていくということを1年を通してやっています。

この研修を経験することで、3~4年目になった時に発生した課題に対してのとっかかりやすさが大きく変わります。苦手をなくして怖がらずに進んでいけるので、自走できるようになっています。

その他色々とあるのですが、会社全体としては「LIFULL大学」という社内大学制度で社員に学びの場を提供しています。エンジニアの領域だと新しい技術を社内へ導入した時や、みんなに最低限知ってて欲しいことがあった時など、有志が講師となって能動的にゼミを開催しています。参加者も有志で募っていますが、これまで何かしらのゼミに参加したことがある方がほとんどだと思います。

加えて、エンジニアの枠を超えて他の部署の業務を経験することができる「キャリフル」という仕組みもあります。一定の業務時間を使って、自部門以外の業務を担当できます。その前身の制度として、エンジニア内で他業務の仕事を体験できる「短期留学制度」がありましたが、5年くらい続けて20~30人くらいが利用していました。

エンジニアが経営をリードする。エンジニア組織を変革するまで

エンジニア組織は、入社当初と現在でどう変わりましたか?

私が入社した当時は、ビジネスを伸ばしていくことが最優先だったので、効率優先の開発組織でした。したがって、開発には共通基盤があり、言語もPHPのみを使用、フレームワークも決められていて、部署によってはインフラは触れないというように技術的には遊びがない状態でした。それ故に、エンジニアの技術幅が狭いという課題がありました。

例えば、「サイトのスピードを早くしたい」という問題が発生した時に当時のエンジニアができる事といえば、PHPで書かれたコードをいかに効率化するか位に限られていました。実際は、CDNでやれば一瞬で解決する話かもしれませんし、その他にもネットワークの構成を変えたり、プログラムの外で解決するという選択肢があるはずなんです。

色々な技術的な知識に触れる中で、「もっとこういうのを知っていれば、この問題も解決できるんじゃん」と気づくことがあり、エンジニアの選択肢を増やすことがLIFULLのビジネスを伸ばしていくという考えに至った瞬間がありました。

そう気づいてからは、エンジニアの技術レベルを上げていくためエンジニア組織の変革に取り組んでいきました。そもそも、LIFULLのエンジニアとしてどうありたいかという指針がなかったのでまずはそこを示す―指針を作りました。

そこで作った指針が「エンジニアとして経営をリードする」です。”エンジニアとして”と入っている点がすごく重要で、エンジニアの強みである技術を使って、会社が抱える課題を解決していこうという意味合いになります。

分かりやすい例えですと、VRやARを知らない人達が、家探しや住まい探しをもっとオンラインでリアルに体験出来ないかなと考えても、写真を増やす、動画を撮るという選択肢しか出てきません。それを技術視点で「VRやARという手段もありますよ」と提案できるというのがエンジニアとしての強みだと思います。エンジニアがそのような視点で提案することで、LIFULLが目指す”あらゆるLIFEを、FULLに。”するための速度を上げることができると思います。

定義を浸透させていくために何か取り組んでいることはありますか?

定義を浸透させるために、意識的なアプローチと実務的なアプローチの両面から行っています。

意識的なアプローチとしては、4半期に1度の社内エンジニア総会で共有するテーマを「エンジニアとして経営をリードした事例」に変えました。まず技術マネージャーから大局的な考えを共有した後、メンバー層から四半期で実際にやった業務をなぞらえながら「LIFULLの目指すエンジニア像を意識しながらやったことはこういうこと」、「目指すエンジニア像を意識したからこういう結果になりました」と話してもらうよう意識しました。それを続けることで、徐々に目指すエンジニア像の具体的イメージを持ってもらうようにしました。

また、実務的なアプローチとしては、幅広い技術を身に着けることがエンジニアの評価になるという方向性に変えていきました。

マイクロサービス化を進める中で、サービスや部署ごとにAWSのアカウントも分け、言語、フレームワーク、インフラを含めた技術の選定を各チームの裁量で行えるよう体制を変えました。やはり、勉強だけでなく実務で経験する機会を増やしていくことは大事だと思います。

これらの取り組みを通して、エンジニアのスキルは向上しましたか?

入社当初は、PHPとJavaScriptくらいしか触れておらず技術のレパートリーが少ないエンジニアが多い状況だったので、当時と比較するととても向上していると思います。

実際、中途社員の採用面接をしていると、他社と比較してもLIFULLのエンジニアは幅広い経験とスキルがあると感じます。

また、私たちエンジニアは、オープンソースを使ってシステムを開発しています。ただそれらを使うだけではなく、何かしらの形で外部に貢献していくべきという考えから、登壇やブログなどアウトプットする機会を持つことを推奨しています。

コロナ禍で変わった働き方。エンジニア組織の今と今後

コロナで、働き方に変化はありましたか?

勤務ルールの大きな方針として、原則週2日の在宅勤務と定め、状況や業務を考慮し個々の判断で在宅勤務は週4日まで可能で、最低週1日出社というスタイルを続けていこうと決めています。週1日出社の意義は雑談コミュニケーションから生まれる何かを大事にしているからです。とはいっても、やはりコロナにおける変化は不可逆なものだと思っていて、リモートワークにも柔軟に対応してきました。

例えば、コミュニケーションの方法を改善することはとても重要な事だと思います。一部の部署では、Web会議システムの「Remo」や音声チャットツール「DISCORD」を使ってみるなどの試みをしており、部署やチームごとに改善や工夫が見られます。

また、リモートワークで生産性が下がるという話がありますが、長期的に見た場合どうなるか分かりませんが、今のところ数値や指標を見る限り生産性の低下は見られていません。

オンラインの難しさはありますか?

ちょっと声をかけるというハードルが上がっているというのはありますね。リアルだとわかる「彼はなんとなく手が止まってそうな気がするから話しかけてみよう」という感覚的なところがオンラインだとキャッチアップしにくいです。

他にも、オンボーディングの難しさがありますね。なるべく上長やチームとのミーティングを密にするよう全社的に仕組み化しオンラインでも問題なく仕事に取り組めるよう工夫しています。

最後に、長沢さんが今後成し遂げたいことを教えて下さい。

私は「自分が生きている中で人類というものが、何でも良いから良い方向に、すこしでも前に進んでいたら良いなと思っており、そこに貢献したい」という思いで今の仕事に取り組んでいます。

よく採用面接で「LIFULLにいる中で一番大変だったのはいつですか?」と聞かれるんですが、私は常に「今です」と言うんですね(笑)私は、10年以上LIFULLに在籍しているのですが、LIFULLは常に一歩上の課題があって、それに向かってチャレンジし続けているので、本当にいつも今が一番大変なんです。LIFULLは能動的に動く人を止めたりせず、常に挑戦できる環境です。実際それを応援してくれる文化があるということは、本当に良かったと思っています。

私はCTOというエンジニア組織のトップとして、プロダクトを世に出すまでの時間をなるべく短くするような開発の基盤やプロダクト開発の仕組みを整えていくことで、LIFULLが実現したい世界を作っていければと思います。

今、コロナの影響で人々の働き方や暮らしは変わりつつあります。住まいも都心で駅近でなければいけないという価値観から、本来したい暮らしにフォーカスするような考えに変わっていきます。住まい探しの事業の中では、このような大きな変化が訪れている中でも、したい暮らしにきちんと巡りあえるよう、ITの力で貢献していきたいです。

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