昨年末、OCTOPASSの講義をきっかけにキャリアを見つめ直し、21年の春、キャリアに特化したコーチング・サービス「POSIWILL CAREER」を提供するポジウィル株式会社へ1人目エンジニアとして入社した斉藤さん。
そんな斉藤さんと同様に1人目エンジニアとして2016年スタートアップへ入社し、20年3月上場を経験。企業の成長に貢献してきた株式会社Macbee Planet 高原さんに、「1人目エンジニアとしての心構え」についてアドバイスをいただきました！本日は、その様子をお届けしたいと思います。
エンジニアがいなくても事業が成立する組織で、エンジニアが果たすべき役割
斉藤さん：今年の春、私はポジウィルへ1人目エンジニアとして入社しました。開発組織やテクノロジーの土台がもともとある環境で事業を推進していくことは、今までも経験してきたので特段不安はありません。
しかし、ポジウィルは、強い営業組織を持ち、開発組織がない状態でも既に事業は上手く回っている状況。今後、会社をさらに成長させるために、テクノロジー要素を取り入れていくという目的で私が採用されました。
今まで、このような経験をしてこなかったため、今日は、近しい経験をしてきた高原さんに色々お話をお伺いできればと思っています。どうぞ宜しくお願いします！
高原さん：こちらこそよろしくお願いします。本当に、僕が働いている会社と境遇が似ていますね（笑）
弊社は、マーケティングの課題をテクノロジーで解決するをコンセプトにサービスを提供していますが、プロダクト単体で収益を伸ばすモデルではなく、コンサルティングとセットでの提供になるので、正直、エンジニアよりもコンサルタントが事業の成長の中心になっています。
斉藤さん：はい。エンジニアがいなくても事業が成立しているので、どこから手を付けたらよいか悩んでいます。高原さんの場合は、1人目エンジニアとして入社してから、当初はどのようなことに取り組まれましたか？
高原さん：最初の1年は既存プロダクトの運用に加えて、新しいプロダクトの開発や組織作りをしていました。既存のプロダクトにおいては、コンサルや営業から質問への対応や細かい機能開発を行い、その傍ら、会社の成長に繋がる新しいプロダクトを開発するため、僕主宰でブレスト会議を開いていました。ブレストでは、様々なアイディアが上がりましたが、最終的には”既存のプロダクトと相乗効果が出そうなもの”を主軸に置いて開発することになりました。
何故なら、僕たちのように既に営業が存在している組織の場合、既存プロダクトに何らか関係のあるプロダクトの方が、クライアント様にアップセルしやすいため導入のハードルは高くありません。
仮に良いアイディアだったとしても、既存クライアント様へ提供出来ないサービスだった場合は、別途営業チームを設ける必要があり、人的リソースの観点で厳しいです。そのため、「既存の事業をどのようにサポートできるか」という視点は極めて重要だと思います。
プロダクトの先行きが見えない中での採用
斉藤さん：直近は特に、採用に悩んでいます。というのも、まだプロダクトが成功するかどうか確証がない中で、先行投資としてエンジニア採用することになるので、どのような規模感、どのような雇用形態で採用すべきか、難しいなと思っています。
高原さんは、ご自身の経験から、最初の段階でどのような人を採用したら良いと思いますか？
高原さん：社風や文化などによっても変わってきますので一概には言えませんが、「覚悟を決められる人」であれば、正社員採用しても良いと思います。
全て、業務委託で開発を進める場合は、当然採用リスクは下がりますが、業務委託の方で、組織の成長までコミットしてくれる方は、残念ながら多くはいらっしゃいません。そうすると、業務の指示出しから品質の担保まで正社員である自身で責任をもつ必要があるため、プロダクト開発を効率良くまわしていくことが難しくなると考えています。
したがって、「正社員はいつから採用しよう！」と考えるのではなく、どんな雇用形態でも、業務だけでなく組織の成長までにコミットしてくれるエンジニアに出会ったら、正社員で採用しておいた方が良いです。昨今のエンジニアの採用市場をみても、そのような優秀層はなかなか採用できません。
また、ここ5年ほど採用に携わって思うことは、最初の段階で、覚悟を持っているメンバー（特に取締役など役員陣に近いレイヤーの方）を採用すべきだということです。
私の場合、このような体制が出来ていない中、取り敢えず、メンバークラスのエンジニアを採用したために、会社の方向性や組織文化の点でなかなか理解が得られず、苦い経験をしました。
斉藤さん：なるほど。役員陣に近いレイヤーの方の採用は難しそうですね。スタートアップの場合は、上場企業と違って役員やマネジメントの立場といえど、現場を経験することを求める場合が多いじゃないですか。
弊社の場合は、役員やマネジメント層であれ、現場から信頼を得られることを重要視している社風なので現場もある程度経験してもらう必要性があり、そのギャップに難しさを感じることもあります。
高原さんは、役員レイヤーに近い方を採用する時に、工夫されていることはありますか？
高原さん：一般的に、スタートアップは人的リソースも給料もあまり期待できないので、その中で、役員レイヤーを採用する時は、難しいと思います。
だから私の場合は、社内事情を包み隠さず細かく話すようにしています。話をした上で入社を決めてくれない場合は、結構、入社したとしてもすぐ辞めてしまいますからね。これまでの数多くの失敗から学びました（笑）
一方で、事業が成長してくると、スタープレーヤーだけに頼り続けることに限界がきて、それだけでは売上を伸ばすことができなくなる日が必ずきます。つまり、成熟期を迎えたら、戦略を立てて、チームで売上げを上げられるよう組織そのものを変えて行く必要性があるということです。そうすると、そのための仕組みを作る必要があり、組織組成や組織で事業を推進されてきたご経験がある方の採用も積極的に進めています。
営業が強い組織におけるプロダクト開発のポイント
斉藤さん：現在、私たちのサービスは、ありがたいことに、サービスを利用したい（カウンセリングを受けたい）という方が多く、カウンセラーの人数も限りがあるために、リードタイムが長くなっているという課題があります。そのため、この辺りをテクノロジーを使って何か改善できないか検討しています。
これまで、高原さん自身も営業が強い組織において、その業務をサポートするために様々なプロダクトを作ってきたと思いますが、大事なポイントがあれば教えて下さい。
高原さん：私は、入社してからずっと、”ビジネス側の現場を知ること”を実践しています。例えば、クライアント様の営業へ同行してセールス内容を聞いたり、各人が持っているクライアントの状況を知るため、クライアントとコンサルのチャットワークにも入って、現状を把握するよう心掛けています。
すると、「△△の機能はニーズがありそうだ」、「△△が使いずらそうだから、××を改善しよう」など、サポートに必要なプロダクトのアイディアが自然と浮かんできます。
また普段から、営業やコンサルとコミュニケーションを取り、彼らの依頼に真摯に応えていれば、システム側で何かしらトラブルが起こった時も味方になってくれますよ（笑）
やりたいことが山積みのスタートアップ。何から手を付けるべきか
斉藤さん：0→１フェーズは、取り組むべきこと、やりたいことが山ほどあります。高原さんは、どのように仕事の優先順位を付けていますか？
高原さん：入社したばかりの頃は、「僕の職種はエンジニアで、プロダクトを作ることが仕事である。要望や仕様はビジネスサイドが出すべきだ。」と思っていました。
けれど最近は、どの社員もやらなければいけないことは１つで、それは”ビジネスを伸ばすこと”だと気づきました。
それからは、「今のビジネスモデルの中で何がネックになっているのか？」を全体を通して把握して、その上で、インパクトが大きい課題から順に手を付けるようにしています。
課題に対して、自分が持っているスキルでどう解決できるかを考え、その上で、ビジネスサイドとプロダクトサイドどちらも納得感を持って進める方法を見つけてから取り組むようにしています。
また、上場してからは、ロードマップや開発費用を営業の数字と照らし合わせながら考えたりと、より数値を意識するようになりました。
斉藤さんもこれから、会社の成長に伴い、色々な経験を積まれると思いますが、頑張ってください！
斉藤さん：はい！弊社のサービスは、「キャリア版ライザップ」と比喩することもありますが、ご利用して頂く一人一人のパーソナルな部分を取り扱っているため、きちんとデータを蓄積すれば何かに活用できると思っています。
今日、高原さんのお話を聞いて、営業やコンサルの仕事のサポートはもちろん、ビジネスの成長という視点でモノを考えることの大切さを改めて感じ、どんなことをしていこうかイメージが膨らみました。本日は、ありがとうございました！
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